【摘 要】发挥优质学校引领带动作用，促进新优质学校成长，关键在于要激发学校的办学活力。经验的考察表明，有四种激发活力的内生机制，即精神鼓舞机制、举措移植机制、问题解决机制和活动感发机制。集团化办学活力激发，一是要有先进的办学理念，二是要进行制度激励，三是要注重办学实践创新。
【关键词】集团化办学；活力激发；内生机制
集团化办学是为推进基础教育优质均衡发展的实践探索和政策创新，对激发教育集团内部成员校的办学活力、发挥优质学校的辐射效应等方面有着明显的促进作用。集团化办学促进一批新优质学校应运而生，有力地助推了优质教育资源的盘活，促进了优质教育资源共享。集团化办学的带动和促进作用，促使我们去思考这样的问题，即聚集在优质校品牌下的集团内部的各个成员校，是如何内生出新的办学活力，从“低质学校”发展为区域内具有较高办学声誉的“优质学校”的？以下就集团化办学的活力激发问题开展理论分析。
一、 集团化办学的活力激发“是月〈季春三月〉也，生气方盛，阳气发泄，句者毕出，萌者尽达，不可以内。”《礼记·月令》中的这一番话说出了活力作为生命力对于万物生长的意义。学校作为教书育人的社会组织亦如个体一样，其办学目标的实现、立德树人根本任务的落实、素质教育的发展、担当民族复兴大任的时代新人的培养等，都有赖于学校自身的办学活力。没有办学活力或办学活力不足，学校就会陷入低教育教学质量、低水平的状态，影响学生的健康成长和全面发展。所谓办学活力，是指学校在教育教学及学校管理过程中所显现出来的积极向上的能动的生命力量，这是保证一所学校持续而高质量发展的最充分的根本动力。它具体体现在学校的教育教学及管理过程中，体现在学校所开展的各种活动之中，体现在学校管理者和师生员工的日常学校生活中。就其具体表现而言，办学活力就是教师不断进取、努力工作以促进学生全面发展的生命力，它以朝气蓬勃的气象，显现在学校工作的各个方面，努力而不懈怠，全心投入工作而情绪饱满。它源自于学校成员所共享的价值追求和愿景，在最具持续的意义上，它是由共享的美好愿景所激发，愿意为实现未来的愿景而投入自己的时间和精力。
办学活力本就蕴含在学校师生员工的日常所为和日常教育教学中，是一所学校隐形的“生命力”。然其激发却需要一种内生动力。［1］作为由教师和学生构成的学校组织，每一所学校都有其独特的潜在的或已经得以彰显的内生动力，这是活力激发的前提，也是其活力激发的可能所在。有的学校因为管理上或者其他方面的原因，其教育教学在内的学校各项活动都显得死气沉沉，没有“生命力”；而一旦发生某些特定的变化后，学校的“生命力”一下就勃发出来。对于这些学校而言，师生并没有变化，但学校的状态和面貌却发生了根本性转变。学校办学的内生活力被激发出来，学校的状态也就将跟着发生质的变化。因此，办学活力激发，就是将蕴含在师生员工中的教育力和生长力激发出来，使得无论是教师还是学生，都为实现学校的发展目标、教育目标而努力工作和学习，在面对实际问题时能够发挥主观能动性，创造性地思考并尝试解决问题。 对于学校而言，只有激发蕴含在师生员工身上的办学活力，其潜在的活力才能够切实地转化为现实的活力。问题在于，需要有一种能够激发潜在办学活动之动力，一种能够将办学活力充分展现出来的激发力量。与独立办学的学校不同，集团化办学通常是由若干所学校组成的一个单一的或混合的办学集体。
对于独立办学的学校来说，倘若学校面临活力不足问题，那么办学活力的激发就不得不依赖外在力量的注入，那是一种属于外生的动力。而对于集团化办学来说，集团化内部成员校的活力相对于外在力量的注入而言，往往具有内生力量激发的特点，正是这种内生动力，激发出学校的办学活力。
二、 集团化办学活力激发的内生机制赋权是学校办学活力激发的重要机制。［2］但赋权涉及教育主管部门和学校之间权属关系的调整。从集团化办学的实践来看，有四种有效的激发机制。
一是学校办学活力激发的精神鼓舞机制。真正的办学活力源自于教职员工对于教育理想之追求，一种由精神激发出来的活力。精神就是力量。［3］这种激发机制比较适合于那些新建校。对于新建校来说，它的教职员工通常是新招聘的年轻教师，这些教师的一个共性就是有追求，对自己的教师职业生涯有期望，对美好的教育生活有期待。新建校加盟优质校的教育集团，多属委托管理性质，通常教育集团的优质校会派出若干名管理干部及教师驻新建校，这种情况下，优质校的办学精神和教育精神将会成为薄弱校活力活性的原动力。优质校通常会给薄弱校带去奉献的精神、精益求精的精神、严谨求实的精神、对学生无限关爱的精神等众多优质的精神。新建校办学活力的原动力，往往来自于优质校所委托的管理干部以及骨干教师。优质校委派的校长和教师通过“传帮带”和言传身教，使全体教师耳濡目染，于无形中将优质校教师的敬业爱岗的品质、高度的事业心和责任感、对待教育教学工作的精益求精的精神等，通过他们的日常教育教学及管理等活动表现出来，从而成为一种身教的楷模。学校加盟教育集团后，通常会有一个迅猛发展期，在此期间，学校教育教学的各个方面会呈现出规范化、快速化的发展现象。但经验观察发现，一旦度过快速发展期，学校会进入一个发展的瓶颈期。此时校长会发现，学校教育教学质量提升的难度就会加大，与之对应的则是，办学活力的原动力也表现出弱化的趋势，由优质校通过委托的教师骨干所带来的优质校文化也会随之而被稀释。这就是办学活力原动力得到激发后，随之而来的可持续激发问题。当出现办学活力可持续激发问题时，就需要在精神力量鼓舞的前提下，通过制度建设，以制度激励的形式而使其持续发挥作用。
二是学校办学活力激发的举措移植机制。此机制主要是尝试通过复制优质校管理模式来激发办学活力的过程。与上述精神原动力活力激发机制有别，优质校复制机制采用的是一种移植策略，即将优质校的办学理念、教育教学理念、管理理念、规章制度以及具体做法进行复制，同时充分利用优质校所拥有的教育资源，包括品牌资源、师资资源、研究资源、信息资源等，使之对成员校产生辐射作用。管理制度和规程的直接移植，能够实现对办学行为、管理行为和教育教学行为等的规范和约束，从而实现对过往不利于学校发展的诸多行为的矫正。对优质校办学理念和具体举措的复制，意味着一种品牌的移植。它在两个方面激发出学校发展的活力。一是教师的工作活力。教师是学校办学的基础性资源。随着集团化办学规模的扩大，一批青年教师进入学校教育教学岗位，他们的发展状况及其工作活力，将决定学校未来相当长一段时期的发展面貌；但那些逐渐迈入中年的骨干教师，他们的精神面貌、责任心和事业心，也同样至关重要。因此，同时充分调动青年教师和中年骨干教师的积极性，激发他们的工作活力，成为集团化各分校办学的重要任务。而优质校的品牌复制效应，无疑能够强化他们自身的责任意识、身份意识和专业意识。二是家庭教育的活力。无论如何，当孩子能够进入被社会普遍认可的优质校集团时，这种无形的优质校效应会激发家长的教育责任，以及对于孩子的更高教育期望，而家庭的教育责任以及对孩子的教育期望，反过来会更进一步激发孩子的学习动力与活力。学校要提高教育教学质量，切实落实立德树人根本任务，学生的学习动力和活力也同样是至关重要的因素。
三是学校办学活力激发的问题解决机制。此种机制主要是尝试通过解决现实问题来激发办学活力的过程。集团化办学，一个重要的方式是对有办学历史学校的委托管理。被政府委托管理的学校，通常都是有着相当长的办学历史且问题积重难返的学校。对于此类学校的委托管理，集团通常委派优质校的办学骨干进入学校担任校长。对于受优质校委托来管理学校的校长来说，激发学校的办学活力，关键是要切实地解决委托管理学校在办学过程中积累起来的各种实际问题。如果委派的校长不能够解决多年积累的问题，那么不仅会挫伤被托管校教师的工作积极性，也会给被委派的校长甚至集团优质校的威望和领导力带来负面影响。从长期的经验看，这类学校实际存在的问题各不相同，但有一个共性特征，即这些问题很多与学校直接的教育教学没有太多关系，却是学校办学过程中不可回避的问题。正是因为它们的存在导致了被托管校出现教师人心涣散、得过且过、不思进取、消极应付等现象，严重影响了教职工的士气和积极性。这些问题不解决，就谈不上学校办学活力的激发。不仅如此，往往因为托管校办学声誉差的原因，家长对孩子的教育也不抱有什么期望，学生在校也无心向学。这种情况反过来又使得教师对于学校、对于学生、对于自己的教学逐渐丧失了信心。面对已经失去办学活力的学校，如何重新激发教师们的工作活力，绝非易事。通常，当政府下决心将一所学校托管给某个教育集团时，这种托管往往并不仅仅是管理形式的改变，而是包含着政府对一所充满问题的学校进行改造的社会考虑。因此，这种情况下，对学校办学条件的改善与对学校管理的改变，往往同时展开。在这种情况下，办学活力的激发，就需要借助学校办学面貌根本改变的这一契机，来同时实现学校外延改造和内涵建设的“双线”提升。这就意味着，学校改造是契机，托委管理是动力之源，而问题解决则是活力激发的根本机制。
四是学校办学活力激发的活动感发机制。活动感发机制是一种“点”激发机制，即通过组织学生开展某项具体的活动，来带动并鼓舞教师的积极参与，从而以点带面，辐射引领，最终实现办学活力激发。学校以育人为本，学校办学活力的激发最终要下沉到学生之中。对于基础教育阶段的学生而言，他们处在成长与发展的快速阶段，身上自然流露出蓬勃旺盛、积极向上的倾向，这本身就是生命的活力，也是办学活力激发的力量之源。然而，沉闷的课堂以及不适合的教育教学安排，使得这些在校学生在课堂上低头不语，在课外则生龙活虎。当他们的生命力在课堂上得不到释放时，他们就会在其他方面释放生命力，以展现自己的才智和能力。专注于课堂教育的教师往往对此感到困惑不解，对这些孩子感到特别地失望，然而他们却没有意识到，正是他们自己的教学方式才造成了那令人感到困惑不解的现象。因此，激发学校的办学活力，一个行之有效的策略就是，以优质校为榜样，开展有组织的活动。例如，在师徒结对培养青年教师时，采取分校教师和优质校教师结对的策略，能够极大地提升薄弱校青年教师的荣誉感和自信心；举办“六一”游园活动、毕业典礼、入队仪式、校运动会、艺术节、科技节等校园文化活动，促使学生在这些有组织的活动中有所成就。长期观察发现，改变学校这一境况最佳的切入点，就是通过活动的展开，首先激发起学生在校的活力，尽管这种活力一开始也许不是学习的活力，但这种活力非常重要，它能够使教师在学生的变化中看到其未来发展的希望。需要注意的是，没有优质校办学骨干的进驻，也就难以有问题的解决以及各种活动的展开，也就难以实现办学活力的真正激发。
三、 集团化办学活力激发的基本要求不同类型的集团化办学，其办学活力激发的机制选择或建构，需要视情况而定。但无论是何种类型，集团化办学活力激发都要遵循以下几个方面的基本要求：
首先，确立先进的办学理念。先进的办学理念是集团化办学活力激发的原动力。先进的办学理念，将勾画出学校未来的发展前景和方向，并说明实现这种前景目标的宏观构想。先进的办学理念切合国家和时代发展需要，切中社会和家庭对于教育的需求是学校制度建设的依据，也是教育日常行动要求的高度抽象。它赋予校长、家长及学生较高的教育期望，这种教育期望又将转化为促进师生积极工作、学习的内在驱动力，同时又给师生带来内在的自我效能感、荣誉感以及因自我表现不佳而产生的羞愧感。尤其是那些带有驱动力的积极感受和压力的消极感受，促进了学校办学整体活力的产生。因此，真正的办学活力激发，需要从办学理念的确立或重新阐释入手，并使全体师生员工都理解学校办学理念的内涵、要义以及学校发展的精神追求、价值追求和目标追求。
其次，制度激励是集团化办学活力持续激发的根本保障。制度不仅具有规范和约束的作用，更具有激发具体责任心的作用。［4］在多数情况下，组织系统内部的个体行为都具有选择性的特征，而选择的依据便是组织系统内部各种成文的或不成文的制度。正是这些制度为个体行为的未来提供了可预期的结果，并进而激励个体去行动或不行动。对于新建校来说，各种规章制度有待去建立，而对于那些薄弱学校来说，已有的规章制度形同虚设，或者对教师个体产生不当激励，使得其行为选择往往偏离学校的发展目标，而单纯理性地追逐自我利益。这就意味着必须要对已经形成且产生不当激励的各种制度进行重新设计。一个有效的策略就是以集团优质校的制度为依据，借鉴优质校的制度安排，并结合各分校的实际情况以及学校管理中所面临的问题，进行再设计，以实现对薄弱学校的再规范化转化。没有这个层面的制度设计与安排，也就难以有学校活力的可持续激发。
最后，办学实践创新是学校办学活力激发的现实抓手和依托所在。优质校在长期的办学实践中所形成的行动模式，使得学校的办学活力获得了切实的载体，这在对那些较为薄弱学校的改进中表现得尤为明显。有一些加入优质校集团的薄弱学校，由于不良的学校文化以及学校组织管理方面的涣散，学校最为根本的育人文化消解于各种各样的内耗及争斗之中，而内耗及争斗又进一步引发了“师不思教，生不思学”等问题。当这些成为学校的常态化时，学校的办学水平和教育教学质量必定低下，而这种低下就必定导致人们既反感又无可奈何，最终习以为常。而薄弱校加入由优质校所组建的教育集团时，这种加入不仅冲击着薄弱校师生员工已经形成的那些习以为常的心理意识，更为重要的是，优质校的那些与育人文化有关的行动模式，就会被巧妙地复制过来，从而成为主导性的学校文化核心。这是学校办学活力内生的依托所在。
集团化办学作为义务教育均衡发展的重要举措之一，其内生动力的激发不仅需要教育集团的自我努力，需要学生、家长、社会等多方的协同与合作，更需要全面加强党的领导、教育主管部门的强力支撑。内生动力的激发不是一蹴而就的过程，而是一个长期的、动态演进的、不断发展的过程。
参考文献：
［1］ 李红恩.激发学校办学活力关键在于增强办学内生动力［J］.中国德育，2021（8）：5-8.
［2］ 吴霓，汪翼，杨庆文.“两自一包”:激发公办学校办学活力的制度变革：基于成都市武侯区赋权学校制度供给改革的实践研究［J］.清华大学教育研究，2022，43（6）:72-80，92.
［3］ 本书编写组.深入学习习近平总书记“七一”重要讲话精神［M］.北京：人民出版社，2021：158.
［4］ 奥斯特罗姆.制度激励与可持续发展［M］.毛寿龙，译.上海：上海三联书店，2000：1. 注：本文为安徽省教育科学研究重点项目“义务教育集团化办学活力的内生机制和效能转换研究”（JKZ22004）阶段性成果。
本文刊登于《教育文汇》杂志2023年第3期。作者：宋 玲（安徽师范大学附属小学），周兴国（安徽师范大学教育科学学院）
